一、找寻更具普适性的中国公司治理模式

　　“大象难以藏身于树后。”现代社会是公司社会，这句话形象地描述了公司在现代经济生活中的巨大影响力。无论是那些巨无霸的跨国公司个体，还是作为社会主要经济体的公司企业群，其治理水平如何，不仅深刻影响公司自身的运营状态与存在目的，还深切关涉到股东、管理者、雇员、债权人、小区等利益关系人的利益与福祉，从而日益成为一个世界性的重大公共话题。尽管不同的组织、个人对于公司治理的态度与期待各不相同，但谁也无法忽略其价值。

　　公司治理乃公司法制的核心，公司治理水平影响本国公司持续发展的能力和在国际竞争力中的竞争力，优良的公司治理可以降低公司代理成本，确保对于投资者利益的良好保护，有效地提升公司形象，提升国际市场中的竞争地位，从而促进公司目标的实现。在全球经济一体化进程中，伴随着面向资本和产品市场的竞争及其带来的压力，面向公司治理模式优劣的竞争在所难免。这是因为，“自由贸易规则无限制和不可阻挡的传播，尤其是资本和金融的自由流动，经济已逐渐摆脱了政治控制。”由此，市场竞争已经延伸到公司立法层面，并最终演化为一场国家层面的法律制度竞争。各国公司法不断进行公司治理的现代化改革，竞争与改革的一个重要结果，不同公司治理模式国家的公司法相互借鉴、移植与吸收，公司治理模式发生趋同。

　　“大象难以藏身于树后。”伴随中国经济在全球的崛起，必将涌现出更多的世界级中国公司，对全球经济发展与公司治理模式的演进产生更大的影响。在此背景下，中国公司治理模式如何定位，选择何种更具有普适性的也更具有竞争力的治理模式，是一个不能不回答的命题。全球公司治理的趋同对中国公司法制的进化是一次良机，应当响应世界经济一体化的要求，正确理解和把握这一际遇，立足国情，面向世界，秉持开放态度，积极借鉴凡能与我国实际相结合的域外公司法先进经验，提升现有公司法制的适用性、有效性与普适性。

　　但是，或许从来没有一种通用于所有国家、地区的万能公司治理模式存在且可以供选择。就全球公司法制经验而言，某些在早期很有成效的公司治理机制可能随着经济社会发展而逐渐丧失其效果，在有些国家、地区效果优良的治理机制在其他国家、地区就无法产生同样的效果。我无意描绘一个“放之四海而皆准”的“全球公司治理面孔”因为无论当前还是过去，它都不曾出现过。然而，我们也无法否认全世界的公司治理的确面临着一些共同的困境，面对着相同的挑战，需要解决很多相同或相似的问题。本文主要回顾20多年来主要国家、地区如何在面对自身所处的特殊环境和逐渐变化的社会经济政策下寻求自身发展和提升公司治理水平的努力，来描述这些努力及其发展方向的相同点，找寻经济全球化背景下公司治理模式的发展趋势，探索更具普适性的中国公司治理价值理念与基本秩序。

　　二、一元多极共治

　　基于我国公司治理的现状考虑，对公司治理的价值理念与基本秩序的清晰定位，首先需要在核心利益关系人的层面取得最大公约数的共识，与此同时诸利益关系人参与治理的心态与行为模式也需随之相应调整，甚至对于某些人而言进行重大的调整。调整的核心，是每一个利益关系人在公司权力与利益格局中的恰当定位。一个组织体的核心竞争力从来都源自内部，同时，一个组织体的最大挑战与风险也多源自内部。由于股东、管理层的利益与公司治理具有更广泛更深层次的相关性，可称其为公司的核心利益关系人。如何保障与协调核心利害关系人尤其是股东之间的利益，始终构成公司治理的最大挑战。公司治理的核心，就是要在核心利益关系人之间应该牢牢树立“一元多极共治”的价值理念与秩序，并在此理念与秩序之下安排与运行具体的制度规则，提升公司的核心竞争力。

　　“一元”，不是指听任哪一个利益主体势力独占公司治理，而是指公司治理秩序以及支持这个秩序的价值体系只有一个；“多极”是指在一元的公司治理秩序和价值体系下多个利益关系人的共存；“共治”，则是股东、管理层等所有利益关系人为维护一元的治理秩序和价值体系在一个广泛认可的治理框架内参与治理，形成一个最利于公司核心竞争力的合力。一元的公司治理秩序和价值体系可以看作是多个利益关系人之间博弈的一个均衡结果，换言之，它是全体利益关系人所共同认可的理念，而不是某些利益主体强加给其他利益主体的，也不是某些利益主体群积极追求、而其他利益主体群消极参与或被动接受的。

　　在“一元多极共治”格局下，公司的持续成长和健康财务指标是公司治理的最大目标，是所有的利益关系人共同利益之所在，这就是“一元”概念在公司治理模式下的具体表述。首先，就作为最大利益关系入股东而言，公司是由股东合资、合力设立，各股东（无论股份多寡）组成的联盟就是公司里的“极”；股东们共同参与公司的治理，就是“共治”。虽然股东在公司治理中的话语权不是平等的，多数股东比少数股东拥有更多的剩余控制权与索取权，但都享有参与治理的权利，公司也需要各股东积极参与治理，不同股东之间的多极、共治之妥善实现，乃是公司治理的首要问题。其次，管理层也是公司里的“极”，与股东之间也要实现“共治”。如果说封闭公司不存在股东与管理层的明显分野，那么在公众公司尤其股权相对分散的公众公司，股东与管理层是两个截然分野的利益主体，且代理成本主要发生在二者之间，股东群与管理层的多极、共治之妥善实现，乃是公司治理的第二问题。再次，在公司内部，雇员在某些场合下也是一“极”，拥有独立的利益诉求，具有独特的参与机制，雇员与股东、管理层的多极、共治之妥善实现，构成公司治理的第三问题。最后，在公司的外部还存在一些利益关系较密切的主体，如债权人在公司债券发行、清算、破产重整等特定场合下享有特殊利益，拥有特定的治理参与机制，此时债权人与股东、管理层的多极、共治之妥善实现，也是公司治理的又一重要问题。以上就是多层次、多场合下的“多极”与“共治”当然核心概念是指前两个层次的“多极”与“共治”。

　　尽管身处不同国家、地区的各个公司企业都有自身特定的“司情”各利益关系人之间的关系架构也千差万别，股权结构的集中抑或分散，管理层独立与否强势与否，雇员参与治理的程度不一，等等，但作为一个契约组织、一个营利机构、一个集合诸利益关系人利益的经济体，存在于现实的社会经济生活中，其创立宗旨与存在目标绝非特立独行的，这决定了可以存在一个具有普适性的公司治理的基本理念与秩序。一元多极共治之提出，并非以一个完全崭新的价值体系或治理模式替代现有的可供借鉴的价值体系和治理模式，而是在现有的可供借鉴的价值体系和治理模式基础上，根据已有的认知范围来求得一个具有最大共识、最大公约数基础的公司治理理念与秩序。

　　三、为什么是一元多极共治

　　（一）“一元”

　　具有内在统一精神与理念认同的现代公司法制在各个国家、地区的渐次建立与传播，各个公司对于良好公司治理秩序的追求，全社会呼吁公司良好治理的深厚民意，以及藉力于全球化的资本市场的强力推动，使得现代社会的更多公司企业从创立伊始就在更大范围与层次上实现了股权的多元化与均衡化、管理的职业化、利益的分享机制，一开始就脱离或者远离了资本主义发展历史中曾经走过的“丛林法则”当道的时代，避免了某一主体对公司利益之独占、某一主体利益之获得必须建立在对于其他主体利益之剥夺的悲剧，公开、公平、公正、平等、和谐发展成为更多的公司参与人的共同愿望。一家公司企业在发展中充满了风险与变量，需要一个强大且稳定的共同价值观维持公司长久安宁的秩序，这个价值观可能是所有人的共识，也可能仅仅是控制公司的利益关系人的利益结合点，但不管是什么，它都应该是唯一的，这就是一元价值观和秩序。

　　首先，惟有一元价值观与秩序才能更大程度上消除多重利益主体对公司话语权的竞争，从而有效节约公司内部博弈的成本，尽力避免无谓的内耗与资源浪费。一元价值观与秩序作为公司内部关系人之间的一种利益协调机制，一致的制度规则为各方间的交往提供了确定性保障，任何人都将很明白另一个人在特定情形下将如何行事，也知道另一个人知道自己的这个信念，这样就容易形成稳定的均衡，每一个人都不必花很多精力去猜测其他人的动机，从而排除了不同利益取向间的竞争，大为降低人与人之间冲突的概率。

　　其次，一元价值观与秩序有利于后入者在公司的发展。一个公司的价值观与秩序往往是由发起人、首届董事等先入者建立、维持与主导的，后入者只要不挑战这个价值观与秩序，就容易得到先入者的认可，从而有更多的空间和机会发展自己，同时也发展了公司。一家公司的发展过程中必须伴随精英的不断加入且能履任愉快，后入者自身的努力得到先入者的认可，自己的发展空间因而有效扩展，随之他们的故事传播开外，又吸引更多的精英加盟公司。这就是一个良性的循环，这一循环是所有的公司发展壮大的共同故事版本，舍此无二，这一循环正是公司的一元价值观与秩序所带来的。

　　最后，一元价值观与秩序有利于公司以同一的价值形象对外交往。公司终归要与外界交往，包括与竞争对手的交往。在一元价值观与秩序下，公司的每一个参与人自觉维护一致的价值体系，从容与外界交往，在此过程中，在竞争中胜出的应该是治理优良的公司，其优良的价值体系也会逐步影响整个行业的价值体系，改良、整合其所在行业与地区的其他企业的德行与操守，获得更大范围的外部世界的认可与支持。

　　（二）“多极”

　　首先，公司不存在绝对的唯一的利益主体。公司既不是一个人的企业，也不是一个利益群的企业，一开始就是“众人”的企业，没有一个股东或者利益群可以对公司的发展负全责，也没有一个股东或者利益群可以独览全局，每一个股东、管理者、雇员乃至于债权人都享有参与治理的权利与机会，也都负有贡献自己才智的义务与责任，公司之于每个人的利益相关度虽非均衡而平等，但毫无疑问都有相当的利益关联度。

　　其次，任何一个利益关系人都有参与治理的愿望与利益诉求，且应当受到尊重。对于股东群体而言，无论股权份额的多少，都有不同程度地参与公司治理、获得不等的公司知情权、获得程度不等尊重的诉求。对于管理层而言，自身就是公司治理的日常参与人。对于雇员、公司债权人而言，在某些事务上具有特定的利益诉求，在此场合下的参与治理是必须且有益的。所有这些诉求都应当受到尊重且都有获得实现的恰当途径，这就是参与公司治理。

　　再次，多极秩序不一定意味着多元分治。如前所论，一元秩序比多元秩序好。多极力量可以实现公司共治，正如一个公司内部多个股东之间可以协调一致一样，只要参与者具有足够广泛的利益重合，股东与管理层、管理层与雇员、股东与雇员之间的“共治”都是可能的。

　　最后，站在管理层的立场看，在多极秩序里参与共治比个人单打独斗或另起炉灶要好。在封闭公司，管理层的全部或者多数成员往往也即股东，几乎不存在单纯的职业经理人。即便如此，也要承认股东身为经理人行使管理权、担负管理职责的场合下，无论作为个体还是群体都有其独特的行为模式与思维，以及不同于股东身份的利益诉求。对此，股东群要予以承认、理解与尊重。在公众公司，“两权分离”使得公司管理的职业化、精英化与专业化程度很高，作为职业经理人的管理层没有股份或者拥有少量股份，其行为模式、思维与利益诉求都有别于甚至对立于股东，此乃基本事实。相对于股东群，多数时候管理层还是处于劣势，这决定了管理层的单个个体不可以单打独斗。单打独斗容易被人看作是“搭便车”或者戴上不负责任的帽子，甚至可能在公司的重大决策舞台上被孤立。另起炉灶则直接挑战现存的公司权力格局与利益秩序，不为股东组成的最大利益共同体所容忍。事实上，管理层的利益可以在多极秩序下得到最大伸张。这是因为，在多数的公司决策过程中，事实上的“董事会中心主义”使得管理层的决策权成为公司决策的核心，随着公司经营规模的发展壮大及业务的多元化，管理层的决策权重事实上获得扩张。需要指出，管理层在公司决策中的地位提升并不意味着股东力量的衰落。伴随公司的发展成长，公司治理的一个重大挑战就是努力保障股东群体在公司重大决策中的主体地位，任何力量都不能在公司重大决策中挑战或者取代股东大会的作用，而股东大会只有在尽可能多的股东的参与下才变得真正有意义。

　　（三）“共治”

　　循上，一元多极体系下的权力分配，要处理好管理层作为职业化管理团队的专业化决策与股东大会作为最高权力机关的最权威决策的关系。这既不能牺牲管理层在瞬息万变的市场中决策权力而丧失在市场的竞争力，也不能置股东大会于无谓之窘境。在公司权力配置的立法模式上，各国公司法一直存在所谓“董事会中心主义”与“股东中心主义”的分野，孰优孰劣一直存在学术争议。实则，公司权力配置的目标取向取舍的背后，隐藏着对于公司治理目标是实现股东利益还是利益相关者利益的认识差异。在英美式的股东导向型模式下，股东被认为是公司剩余财产请求权人和最终风险承受人，因此董事的任务就是使股东利益最大化，此即股东利益至上，由此主张公司权力配置要坚守股东中心主义。而大陆法的利益相关者导向型则认为，股东利益不等于公司利益，董事还应当考虑其他参与人利益，董事的任务不仅仅实现股东权益最大化，由此主张公司权力配置要坚守董事会中心主义，强调董事会权力相对于股东大会的独立甚至相对的强势。

　　公司法全球趋同论的有力主张者提出，各国虽然在公司治理、股权结构、资本市场和企业文化方面差异明显，但在公司法律制度层面已取得高度的统一且有可能进一步的趋同，认为英美的股东导向型以其效率优势，最终会胜出大陆的利益相关者导向型，成为全球公司治理的标准模式。英美的股东导向型的内在效率优势包括：其一，在绝大多数情况下，股东利益的充分保护不能仅仅依靠合同，必须赋予其控制公司的权力；如果赋予股东的控制权是排他的、有力的，股东将有充分的激励追求公司价值最大化；其二，公司其他利益相关者的利益通常可以通过合同或者国家监管得以保障，股东追求公司价值最大化亦有利于其他利益相关者；其三，从实践来看，股东导向型的证券市场监管体系实行较高的信息披露标准，可以直接降低代理成本。

　　在公司权力配置的立法模式上，中国公司法在形式上采用的是股东中心主义，但在运行中究属董事会中心主义或股东中心主义抑或经理中心主义，学术认识上存在很大差异。我认为，无论如何，相对分散的股权结构与股东导向型利益、权力结构作为良好公司治理的核心特征已被广泛接受，不能不承认，在各国近十多年的公司法律制度的修订与实施上，股东利益至上的公司治理理念得到普遍认同。为吸引国际投资和增强经济竞争力，原奉行利益相关者导向型德国、法国、意大利、日本、韩国和印度等国家在董事信义义务、会计准则、信息披露、内幕交易规制等公司治理的主要方面也呈现出向股东导向型靠拢之趋势，即为例证，这表明两大法系主要国家对于公司治理的核心特征和基本原则方面已有相当的共识，并在此基础上推动了全球公司治理模式的趋同。对于社会经济快速发展与资本市场处于发展初期的中国而言，公司治理的基本理念与秩序的选择必须坚守股东利益为公司利益核心、股东大会为公司权力核心之最大原则与基本底线，这无论对于资产数量庞大、国有资产易遭侵害的国有公司而言、还是对于快速成长而又较脆弱的民营（家族）公司而言，都具有重要的现实意义与制度价值，这种现实意义与制度价值不仅是经济意义上的，也是政治与法律意义上的。对此，公司法律制度的设计者与相关政策的执行者，不可不察，一定要有充分的清醒认识。

　　在这种情况下，一元多极体系下的利益分配，管理层的决策与自身利益诉求是否要受到股东群体的有力掣肘？回答是肯定的，当管理层更积极地深入治理，换言之担当起更多权责的时候，就必须考虑股东的感受，给后者留下表达声音与诉求利益的充分空间。在利益分享方面，管理层和股东之间多数是合作的一面，但也有冲突乃至对抗的一面，在一元多极共治的局面下，合作应该是主流也必须是主流。双方在一些具体事务上的意见相左是正常的，这主要是基于不同的信息、思维模式所决定的，双方虽有分歧，但都会说是为公司着想的，可见利益冲突很多时候反而是次要的。即便如此，双方的冲突也有可能在短期内不能找到解决的方案，但也不至于沦为一种敌对的关系。这是因为高度的相互依存形成了共同利益，客观上使得双方用更理性、务实、智慧的态度和方式看待双方在思维、观念上的分歧，处理利益纷争。

　　所以，一元多极体系下的股东与管理层之间要努力寻找最大公约数，核心是为公司治理提供价值与秩序，这不仅是各方应尽的责任，也符合各自的最大利益。对于管理层，和股东利益协调不等于放弃自身的职业化思维模式、行为准则与利益诉求，在核心利益如年度薪酬激励方案的制订及其解释、执行方面，管理层的诉求合法合理合情，甚至有必要显示毅然决然的决心；对于公司治理的不合理成分，也要有勇气推动改革。但有一个事关公司战略发展的基本原则是，管理层的利益诉求不是把股东的那一份拿走，而应该是在利益增量上做文章。也就是说，一元多极共治模式下的管理层更多的是一个合作者，应该首先做一个建设性的创新者、增量业绩的责任人、利润的创造者，而后才是利益的分享者。

　　四、走向一元多极共治：公司治理模式形成的路径

　　在一元多极共治的定位下，无论股东还是管理层，无论是作为一个利益群体还是一个利益个体，妥当把握自己的利益诉求以及参与治理的度，是问题的关键所在。全球经济一体化背景下的公司治理趋同，可能表现为功能性趋同或者形式性趋同。当现有的公司治理制度具有足够的灵活性，因而能够在不改变制度形式性特征的情况下，对改变了的环境条件迅速做出反应，就会发生功能性趋同。比如，英美在形式上不单设监事会，由董事会中的独立董事、专门委员会发挥大陆法系中监事会的监督管理层之功能。形式性趋同是指在某些情况下，现有公司治理制度的基本结构形式必须改变，否则难以有效解决问题。比如，许多国家、地区对于美国独立董事制度形式上的直接移植。实际上，公司治理及公司法的趋同与路径依赖之间的博弈必将长期共存，公司法规则的功能适应性与其外在形式的路径依赖性之间存在互动关系，而这种互动关系将会影响公司治理模式的趋同是表面形式上的还是实质功能上的，更经常发生也更有价值的是功能性趋同。比如，只要能够发挥对管理层的有效监督制约，任何制度安排都可能是有效的，至于依托的是董事会制度下的独立董事，还是董事会之外另设的监事会，还是集中的股权结构下的控制股东直接监督，倒是次要的，我们所追求的是在制度功能、理念、价值与秩序方面的认同，而非立法形式、立法条款与组织机构设置的一统。

　　要之，我们所真正关注的是秉持一元多极共治的治理理念与秩序，要求具体的公司治理规则的设计与安排实质性地处理好以下几重关系。

　　第一，在内部，各利益主体对于权利（利益）结构的改变要以“增量改革”为主，尽量不触动公司现有利益格局尤其是既有的股东利益格局。一家公司创立之初的股权结构，多基于当时每个发起入股东对于资本金、管理智识、其他资源要素的贡献而定，也包含了每个股东为公司可预期贡献之考虑。但事情总是要变化的，比如被寄予厚望的某股东没有做出与其当初被授予的股份额匹配的贡献，或者另一股东做出了超出当初被授予的股份额的贡献，或者后加入者做出了对公司的突出贡献，那如何处理？直接将前者的股份均给后者？如搞这样的零和游戏，可能人人自危。但是对于后者，公司的利益安排机制需要有一个交代，如何交代呢？合适的解决办法是增量改革的利益分享——在其所做出杰出贡献的领域给予短期或者中长期的相应利益对待。这一价值分配理念要求每个人牢记提升自己在一元体系内价值的途径，必须也只能在增量改革中获得实现。

　　第二，在内部，主要处理好股东与管理层两大利益主体群之间的关系。股东与管理层始终是主导公司发展的两股最重要力量源，同时也是存在潜在利益冲突的两大利益主体群。避免这两个力量源的冲突，不仅符合公司、股东、管理层的利益，也符合其他利益关系人的利益。无数成功公司的经验都证明，二者之间是可以良好合作、利益共享、共同成长的，重要的是这两个力量源共同维护一元化的公司治理秩序。在实施授予管理层股期权计划的公司，最终形成管理层也同时是股东的独特股权结构，由于更有助于一元化价值目标的实现，因而是一项优良的制度安排。

　　第三，在外部，积极履行社会责任。在外部，公司也不可避免地会与其他个人、组织、政府发生合作、竞争乃至纷争，如何处理发展过程中与外部人之间的利益关系也是公司治理的重要课题。事实上股东导向型公司治理模式也并不否认利益相关者利益的存在与保障的必要性，在此问题上利益相关者导向型与股东导向型并不存在对立认识。世界历史与社会经验都证明，伴随着一个强者的成长，各种力量不可避免地会将成长中的强者推向是非的前台而备受考验。在此情况下，公司治理的制度安排必须回答公司的对外政策如何恰当定位。处理好公司与外部利益关系人之间的利益冲突，关键机制在于公司社会责任的设计与履行。公司负有社会责任的合法性基础就在于认同债权人、小区、政府等外部利益关系人的利益存在及保障。时至今日，谁都无法否认社会公众对于公司良好履行社会责任的欢迎与期待，以及在此期待之下多数公司尤其是公众公司对于社会责任履行之重视。尽管不同的公司所担负的社会责任的内容可能并不一样，但无疑都负有一定的社会责任，积极履行社会责任理应成为所有的公司治理对外政策的基石。

　　第四，选择公司治理秩序良性递进演变的路径。现实生活中的不同公司治理水平不尽相同，具体的制度规则及其遵守水平也有差异，就对某一家公司治理改进的任何政策建议与改革方案而言，都要充分顾及其治理现状，区分开“应然”和“实然”。“应然”是最完美的状态，需要用心去长期的追求、逐步的获得实现；“实然”是几乎所有公司的治理与管理现状都不足以达到全体核心利益关系人寄望公司治理的理想状态，比较现实的选择是适合目前公司的就是最好的、能够带来渐次改良效果的就是最好的，当然这并不影响我们的最终目标是形成公司治理与管理的完美。在这一过程中，就其现实价值与意义而言，任何具有建设性价值的意见、方案都强过理想化的指责一万倍。循此路径，促进公司治理秩序良性递进演变的路径才可能是低成本的、有效率的、和谐的。